блог
 
   
Развитие Бизнеса > Развиваете бизнес? > Обучение и персонал

Что такое переговоры? К вопросу о партнерстве
 

ПЕРСОНАЛ-МИКС :: 1(14), 2003

Ольга Аллахвердова,
кандидат психологических наук, директор Санкт-Петербургского Центра развития посредничества в переговорах и разрешения конфликтов, доцент факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета
 

В последнее время все чаще и чаще говорят, с одной стороны, о новых технологиях в управлении и эффективной коммуникации, а с другой стороны – о проблемах подбора персонала, который бы был компетентным, ответственным и не увольнялся бы после того, как его обучили и вложили в него огромные средства. Мне кажется, эти две темы тесно связаны.

Ни один собственник, ни один руководитель не хочет брать на работу неспециалиста. Но, несмотря на компетентность, квалифицированные специалисты все равно не всегда устраивают работодателей. В чем же дело? Консультируя руководителей предприятий, слушая высказывания собственников или руководителей, я все чаще слышу от них: «Как заставить сотрудников быть ответственными за результат работы? Мне приходится постоянно заботиться о своих подчиненных, в противном случае они не будут хорошо работать». В дискуссиях с оргконсультантами часто раздается: «У нас не могут работать западные технологии, так как у нас патерналистская культура, невозможно изменить психологию людей, стоит исходить в управлении из реальности, из того, кто и что именно есть в наличии». Сами же сотрудники нередко разводят руками: «А что я могу сделать, ему (руководителю) видней, пусть он и решает. Если условия для работы создаст, я буду выполнять то, что он требует, а если нет, уйду»

Правомерен вопрос: почему патернализм удобен?

Что хорошего в том, что он позволяет перенести ответственность с деловых (ролевых) на межличностные отношения? Ведь тогда работник, вместо осознания своей недостаточной квалификации и стремления ее повысить, начинает обижаться на «плохого» руководителя. Зачем директорам становиться заложниками своих подчиненных? Уровень взаимоотношений в патерналистской ситуации реально задает только руководитель. Вместо оценки квалификации происходит оценка по качеству личности. Ну, а если он уж совсем кого-то из подчиненных «достанет» - тот уйдёт (а всех «достанет» – устроят забастовку).

Зачем сотрудникам оставаться в детстве? Мол, сидим в песочнице, хорошо себя ведем и ждем подарков (признания, поощрения и т.п.). Был бы только начальник хорошим человеком, заботливым – как Папа или Мама. Что хорошего для людей, когда они свою жизнь не выстраивают сами, а подчиняют «желаниям» руководителя? А ведь у всякого руководителя зачастую тоже есть свой руководитель, да и собственникам обычно есть, кому подчиняться!

Пора понять, кто мы, устраивает ли нас (и руководителей и сотрудников) такое положение дел. Если устраивает, то субъективно нет никаких проблем. Правда, загадочно, как при этом оставаться конкурентоспособными с западными фирмами.

Как сделать персонал, так же как и руководителя, ответственным за результат? Как перестать быть заложником подчиненных? Как развести межличностные и ролевые (деловые) отношения?

Человек только тогда делает что-то с энтузиазмом, активностью и полной отдачей, когда это необходимо ему самому. И не только психологи, но и все директора по персоналу утверждают, что для эффективной работы человека необходимо учитывать его мотивацию и интересы. Но вот здесь-то и возникает вопрос: как это делать вообще и, тем более, как это делать эффективно.

Мне кажется, есть один простой (но требующий обучения) способ. Надо просто договариваться друг с другом. Есть такая фраза у Л. Карраса: «В бизнесе вы получаете не то, чего вы заслуживаете, а то, о чем вы договорились».

Давайте задумаемся на минуту о том, как мы принимаем важные решения, от которых зависит успех на работе. Сколько из них мы можем принять самостоятельно и сколько мы вынуждены обсуждать с другими - в форме диалога? В этой связи У. Юри провел опрос среди работающих американцев, и большинство из них ответили: «Приходится договариваться почти по каждому поводу». Согласование путем переговоров – это самая распространенная форма принятия решений как на работе, так и в личной жизни.

Предвижу реакцию читателя: «Это банально! Мы и так, по возможности, это делаем».

Действительно, все руководители считают себя классными переговорщиками. Вот только не обо всем можно договориться, полагают они. У нас нет столько времени, чтобы с каждым вести индивидуальные переговоры, с каждым договариваться. И зачем нужно выяснять интересы сотрудников, если и так известно, что они хотят получать более высокую зарплату за меньшую работу? Вообще, почему я должен с подчиненным договариваться, если он должен выполнять свои должностные инструкции и мои распоряжения? И где гарантии, что тό, о чем договоримся, будет выполнено?

Но… почему-то все время возникают сбои. То подчиненный не так понял распоряжение, то просто его не услышал, то вообще решение руководителя его не устраивает, потому что противоречит собственному мнению или ожиданиям. И т.д. и т.п. Монтень однажды очень точно сказал: из всех богатств на Земле Бог лучше всего распределил разум, так как никто не жалуется на его недостаток…

Господа руководители! ваши подчиненные, в собственных глазах, – очень умные люди. (Признайтесь, что и вы думаете точно так же, ведь вы тоже очень умный человек?!) А умный человек полагает о себе, что он способен принимать правильные решения при наличии достаточной информации. Но если его не спрашивают, не сообщают ему нужной информации, если все за него решено, то какая может быть ответственность за результат? Если это надо «начальнику», – буду делать. Я вижу, что получится совсем не то, что хотелось бы, но начальнику виднее, да и я ни в чем не виноват.

Всем приходится договариваться, но не все любят и умеют это делать. Мы начинаем вести переговоры лишь в момент, осознаваемый как конфликтный, в ситуации конфронтации, когда стоим перед неприятным выбором. И постоянно находимся в процессе выбора: то ли проявить «мягкость», чтобы сохранить отношения, но тогда можно потерять свои позиции и не реализовать свои интересы; то ли проявить «жесткость» и настаивать на своей точке зрения, но тогда могут осложниться отношения, и появится риск их полного прекращения. Само возникновение проблемы выбора свидетельствует о том, что как раз договариваться-то мы и не умеем. Многие переговоры, которые мы наблюдаем в сообществе, - это сплошные параллельные монологи. Каждый стремится высказать только свое мнение, свои аргументы, убедить другого в собственной правоте. И практически нет умения слушать и услышать. (Проверьте себя: можете ли вы после жаркой дискуссии повторить аргументы вашего оппонента так, чтобы они выглядели убедительно для других? Если нет, то вы его не услышали. Ведь вашего оппонента эти аргументы убеждали!) Но если вы не слышали аргументов, так как же вы решаете, почему ваш противник придерживался мнения, противоположного вашему? Ответ прост: он или глуп или зловреден. (И, хотя все знают, что глупость встречается гораздо чаще, чем злой умысел, последнего мы почему-то боимся больше). Как следствие, часто нет умения (подчеркиваю «умения», так как знание есть) отделять личность человека от высказываемой им позиции.

Я много наблюдала деловых совещаний, на которых люди не столько обсуждали вопрос, который необходимо решить, сколько соревновались в том, кто больше выскажется и ненавязчиво «унизит» своего коллегу. Еще поразительнее это проявляется в переговорах. В подавляющем большинстве реальных переговоров стороны даже не пытаются договориться! Имея взаимодополняющие интересы, достижение которых быстрее и дешевле обойдется только при совместных усилиях, стороны обычно начинают сначала «проверять силу друг друга» (а кто же в этом захочет уступить?), а потом спорить при полном нежелании признать, что на самом деле для каждого из них другой мог бы быть нужным партнером. Как следствие, принимается иное решение: он плохой партнер, с ним не стоит иметь дело, не говоря уже о потерянном времени, которое, как известно, деньги. Или другой вариант. После проверки «силы» другого, каждая из сторон пытается найти способ обмануть другую, а затем, «обманув», мы обижаемся как дети, когда партнер понимает, что им манипулировали, и начинает «мстить». Именно такие процессы мы чаще всего называем переговорами. Стоит ли удивляться, что они не эффективны и даже порочны!!!

Так можно ли все-таки изменить ситуацию? Можно! Хотя для этого потребуется немало времени. Ведь сознание очень консервативно и привыкло опираться на мифы и стереотипы. А менять существующие мифы, т.е. то, во что мы верим, крайне трудно. Наш менталитет меняется: мы уже допускаем многообразие мнений, даже говорим о защите прав человека (ребенка), уже говорим об учете культурных различий, (правда, пока еще не знаем, как это практически делать). Мы говорим о рыночных отношениях, о новых технологиях управления, где тоже существует много мифов, мешающих развиваться и быть более гибкими, более быстрыми, и в то же время, человечными. Для решения всех этих проблем стоит, прежде всего, начать учиться переговорам, которые являются азбукой (основой) человеческой коммуникации. Этот процесс требует терпения, интеллектуальных усилий и творчества, но при определенном уровне интеллекта доступен всем.

В чем же специфичность переговоров? Обычно полагают, что переговоры - это просто процесс обмена информацией. А потому они и строятся по типу монолога: один что-то сказал, другой сообщил – поговорили! Конечно, переговоры включают в себя информационную составляющую. Но самое важное в переговорах – это адекватная коммуникация (умение выслушать и понять другого) при адекватной оценке своих полномочий (договариваюсь только о том, за что сам могу нести ответственность) и нацеленность на выработку взаимных обещаний, в результате выполнения которых будут удовлетворены интересы обеих (или более) сторон в пределах реальных возможностей, а также выработка реальных санкций в случае невыполнения обещаний. Ключевым в переговорах является не информация, по поводу которой могут возникать те или иные «надежды» (невыполненные ожидания), а именно обещания, отражающие готовность сторон удовлетворить свои интересы вместе с удовлетворением интересов другой стороны. И процесс этот имеет очень четкую процедуру и последовательность шагов. Нарушение процедуры неминуемо приводит к отрицательному результату. В.О. Ключевский однажды пошутил: мол, женятся на надеждах, а выходят замуж за обещания. Именно поэтому, полагал он, разочарованных мужчин гораздо больше, чем обманутых женщин. Мне кажется, Ключевский на этом примере очень тонко показал важность переговоров: обещания можно выполнить, а удовлетворить невысказанные надежды невозможно.

Если руководитель и сотрудник понимают свои интересы и могут договориться, то обещания, данные этими сторонами, становятся взаимным обязательством (ответственностью). Тогда, возможно, руководитель в меньшей степени будет заложником подчиненных. И, может быть, это позволит, наконец, перейти от патернализма к сотрудничеству внутри компании.

Само возникновение проблемы выбора свидетельствует о том, что как раз договариваться-то мы и не умеем. Многие переговоры, которые мы наблюдаем в сообществе, - это сплошные параллельные монологи. Проверьте себя: можете ли вы после жаркой дискуссии повторить аргументы вашего оппонента так, чтобы они выглядели убедительно для других?

Ключевым в переговорах является не информация, по поводу которой могут возникать те или иные «надежды» (невыполненные ожидания), а именно обещания, отражающие готовность сторон удовлетворить свои интересы вместе с удовлетворением интересов другой стороны.


ПЕРСОНАЛ-МИКС:
телефон (812) 230-4683,
факс: (812) 230-4595, 1566541
director@personal-mix.ru

 

 

 

 

К НАЧАЛУ

 

 

 
 

Развитие Бизнеса / Ру 2.0

Проект Блоги Контакты


Старый сайт:
Развитие Бизнеса / Ру 1.0


Условия использования
Приглашаем авторов
Деловые новости
Hi-Tech новости
О проекте

Архив
FAQ
 
 
Михаил Козлов
Сергей Александров

Реклама на сайте
Нашли ошибку?
Свяжитесь с нами



с 17 января 2000
 

©1999-2000, Михаил Козлов