Saturday, December 16, 2017

Стратегическое планирование и управление предприятием

01/02/2002 Автор: devbiz · View Comments · 1 217 views · Сохранить | Печать ·

А.В.КОЗЛОВ (Центр менеджмента и маркетинга "Прогресс")

Статья опубликована с разрешения проекта Инновации Северо-Запада


1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ДОЛГОСРОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

3. SWOT–АНАЛИЗ

4. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ И ВЫБОР ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

5. СТРАТЕГИЯ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА

6. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ


1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Если рассматривать развитие представлений о концепции управления предприятием в конкурентной среде, то можно выделить несколько этапов в разрезе, во-первых, развития концепции планирования и управления, во-вторых, развития концепции маркетинга (Таблица 1).

Таблица 1

Время

Главный приоритет

в маркетинге в управлении
50-е годы Организация сбыта Производственное планирование
60-70-е годы Анализ спроса Технико-экономическое планирование
80-е годы Анализ конкурентов Стратегическое планирование
90-е годы Стратегический маркетинг с ориентацией на стратегическое управление Стратегическое управление

 

Таким образом, формирование подходов, основанных на концепциях стратегического управления, является важной задачей инновационной компании, рассчитывающей на долговременный успех на рынке в современных условиях.

Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно отличаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент.

Уровень разработки.

Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.

Регулярность.

Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.

Неопределенность.

Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.

Количество возможных альтернатив.

Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного управления. — Природа решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

Потребляемая информация.

Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстраполировать в будущее. В противоположность этому, информация для оперативных решений большей частью — внутренняя информация компании, описывающая прошлое.

Временные горизонты.

Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени.

Соподчинение.

Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.

Детализированность.

Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.

Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений.

Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений — прерогатива высшего руководства.

Точность оценки.

Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.

Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений.

Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.

Степень риска.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ДОЛГОСРОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Следует различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить прежде всего бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц. Однако исходная предпосылка о неизменности тенденции развития деловой окружающей среды (ДОС) была справедлива для эпохи массового производства и сбыта.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями ДОС, более приемлема идеология стратегического управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции. Именно турбулентность, нестабильность и, соответственно, непредсказуемость факторов ДОС привели к появлению стратегического управления как инструмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического управления приведены в Таблице 2.

Таблица 2

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДОЛГОСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
 

Характеристика Долгосрочное планирование Стратегическое управление
Цель Рассчитать результаты деятельности на долго-срочный период и определить ресурсы

Обеспечить долговременные конкурентные преимущества

Главная задача Максимизировать прибыль Компенсация слабых сторон компании и использование сильных сторон, а также возможностей во внешней среде
Способ достижения цели Оптимальное использование ресурсов Установление соответствия с неопределенной и нестабильной ДОС
Инструментарий Детерминированные математические модели различной степени сложности и детализированности SWOT-анализ, матричное позиционирование
Отношение к ДОС Параметры ДОС — исходные данные для расчетов Важнейший фактор для вы бора стратегии
Критерии краткосрочной эффективности Рентабельность Устойчивость к изменениям ДОС
Отношение к персоналу Один из ресурсов компании Важнейший и определяющий ресурс

        

Стратегия — направление развития, которое выбирает компания, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз, для достижения поставленных целей.

Различают три уровня стратегии:

  • КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
  • ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  • ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса, что характерно для ранней стадии существования инновативной компании.

Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой компания уже оперирует.

На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Например, маркетинговая стратегия, стратегический контроллинг, стратегия развития персонала и т.д.

Мы в настоящем разделе в большей степени сконцентрируем внимание на деловой стратегии, что позволяет включить в арсенал применяемых средств борьбы с конкурентами элементы функциональной стратегии, и, в то же время, при анализе инструментария выбора стратегии будем принимать во внимание и альтернативы, включающие корпоративные стратегии.

Процесс стратегического управления может быть представлен в виде последовательности действий:

МИССИЯ ЦЕЛИ SWOT-АНАЛИЗ ВЫБОР СТРАТЕГИИ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ

Процесс стратегического управления начинается с формулировки миссии (Mission, Mission Statement) или заявления о предназначении фирмы. Миссия — краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Миссия фирмы должна вызывать доверие как у сотрудников фирмы, так и у посторонних наблюдателей, прежде всего клиентов, как настоящих, так и потенциальных. В идеальном случае в формулировке миссии сливаются воедино общественные или даже общечеловеческие ценности с внутренней корпоративной культурой.

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии — длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной культурой.

Цели, которые устанавливает для себя фирма, уточняют и детализируют фирменное заявление о предназначении, дают ясное представление о направлении развития. Важная задача постановки целей — утверждение стандартов для оценки деятельности организации. Подходы к определению целей очень разнообразны. Классификация целей по различным признакам представлена на рис. 1.

Рис. 1

3. SWOT–АНАЛИЗ

SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней (см. рис 2).

Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы.

АНАЛИЗ ССВУ (SWOT)

Рис. 2

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции менеджмента, а также учитывать специфические корпоративные характеристики фирмы, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В Таблице 3 представлены основные моменты, которые следует принимать во внимание при выполнении внутреннего анализа инновационного предприятий, соответственно.

Таблица 3

Функция управления

Оцениваемые параметры и характеристики
Менеджмент

Уровень управленческой подготовки руководителей проекта?

Опыт руководителей в практической работе по управлению проектами?

Наличие плана-графика работ по реализации проекта?

Распределение ответственности и полномочий между руководителями проекта?

Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей?

Производство

Наличие производственной базы для реализации проекта:

– производственные площади

– необходимое оборудование

– квалифицированный персонал

– контроль качества, обеспечивающий необходимые параметры производимого продукта

Наличие разработанной конструкторской документации для производства?

Наличие разработанной технологии производства?

Маркетинг

Насколько глубоко маркетинговая концепция проникла в сознание участников проекта (как руководителей, так и исполнителей)?

Проводились ли исследования потенциальных потребителей продукта или выводы о потребности сделаны на основе интуиции или умозрительных соображений?

Есть ли четкое представление о потребителях продукта?

Насколько детально сегментирован потребительский рынок?

Выполнен ли анализ потенциального объема потребления в каждом из сегментов?

Использовались ли внешние эксперты при выполнении рыночных исследований?

Знает ли руководство проекта о конкурентных преимуществах своего продукта?

Определены ли дополнительные полезности продукта?

Существует ли и насколько обоснована программа продвижения продукта?

Какими средствами (участие в конференциях, выставках, публикации в специализированных журналах и т.д.) планируется продвигать продукт?

Предусмотрена ли в бюджете на проект статья на продвижение продукта?

Какова относительная доля затрат на продвижение продукта в бюджете на проект?

Учитывалась ли при планировании проекта теория жизненного цикла продукта?

Определена ли ценовая политика в отношении продаж продукта?

Финансы

Разработан ли обоснованный бюджет проекта?

Располагает ли руководства проекта собственными финансовыми средствами, достаточными для реализации проекта?

Существуют ли надежные внешние источники финансирования проекта?

Разработан ли бизнес-план реализации проекта?

Выполнен ли расчет окупаемости проекта (анализ точки окупаемости)?

Насколько увязан расчет окупаемости с результатами маркетингового исследования?

Насколько вероятна возможность получения льготного кредита из одного из доступных источников (целевые кредиты международных фондов, бюджетные кредиты в рамках федеральных и муниципальных программ)?

Насколько вероятна возможность получения гранта на проведение исследований в рамках проекта?

Кадровый потенциал

Уровень специальных знаний научного коллектива, участвующего в выполнении проекта?

Практический опыт основных исполнителей проекта, накопленный в разработках в данной области?

Опыт внедрения научных разработок, имеющийся у руководителей проекта?

Уровень знания отечественных достижений в данной области?

Уровень знания мировых достижений в данной области?

Психологическая совместимость основных исполнителей проекта?

Умение основных исполнителей проекта работать в команде?

В какой мере коллектив исполнителей допущен к принятию решений, насколько коллегиально принимаются решения?

Наличие в научном коллективе творческого лидера — генератора научных идей?

Разработаны ли меры дополнительного поощрения членов коллектива (дополнительное страхование, оплата лечения, бонусы при достижении определенных результатов)?

        

Для практического использования при проведении внутреннего анализа наиболее целесообразно применять документы, представленные в виде чек-листов.

Наглядной формой представления результатов внутреннего анализа является матрица профиля стратегических преимуществ (см. рис. 3).

Матрица профиля стратегических преимуществ имеет важную дополнительную полезность. Заложенная в ней идея позволяет перейти к количественному измерению уровня, достигнутого фирмой относительно базы сравнения.

Рис. 3

Внешний анализ строится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре важнейших группы внешних сил давления: Government (Правительство), Economy (Экономика), Technology (Технология), Society (Общество).

Правительство воздействует на фирму посредством установления налогов или предоставления налоговых льгот, введением налоговых пошлин, ограничения монополистической деятельности, регулирования и ограничения воздействия на окружающую среду, введения таможенных пошлин или отказа о них и т.д.

Состояние экономики также оказывает существенное влияние на фирму и ее поведение. Экономический рост в отрасли, в стране в целом создают благоприятные возможности для фирмы, в то время как стагнация, спад представляют собой дополнительную угрозу. Высокий уровень инфляции создает для отдельных отраслей (например, для банковского бизнеса) дополнительные возможности, для других (например, промышленность) — угрозы. Особо важную роль играет положение в отрасли, в которой оперирует фирма. Основными действующими лицами, которых следует принимать во внимание при анализе отрасли, являются конкуренты, потребители и поставщики.

4. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ И ВЫБОР ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

Возможные стратегии инновативной компании лежат в очень широком диапазоне.

1) Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.

2) Развитие продукта. Характеристики разработанного продукта совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.

3) Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

4) Диверсификация:

  • концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

  • Конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации — повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

5) Интеграция:

  • горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;
  • вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

6) Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.

Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

7) Уход с рынка.

8) Ликвидация предприятия.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений (см. рис. 4).

Рис 4.

Выбор стратегии производится путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.

Например, итоги SWOT-анализа показывают, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе много угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, а ее характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и, одновременно, значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии — концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

5. СТРАТЕГИЯ ИНТЕНСИВНОГО РОСТА

Развитие организация не может идти только поступательно, в жизни растущей компании неизбежно возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является, в свою очередь, базой для дальнейшего роста. Анализируя последовательное развитие компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз роста бизнеса (см. рис. 5).

Рис. 5

ФАЗА 1. РОСТ НА ОСНОВЕ КРЕАТИВНОСТИ.

    На ранней стадии существования компании рост обеспечивается прежде всего путем создания и новых продуктов и рынков. Основные черты первой фазы:

    • основатели компании, как правило, ориентированы технически или предпринимательски, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта\услуги;
    • взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны, невзирая на должностное положение, и реализуются не только в деловой, но и личной сфере;
    • продолжительная, ненормированная работа не компенсируется скромной заработной платой;
    • контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзий, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
    • при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, "пионерам движения", поскольку в компании приветствуется полная взаимозаменяемость;
    • практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.
       

        Все вышеперечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:

        • у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи;
        • рост производства требует новых методов учета и финансового контроля;
        • выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
        • новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно "пионерам движения";
        • предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах;
        • предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.
           

            Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая "добрые старые времена", и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо. Второй возможный вариант — вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу — "с паршивой овцы хоть шерсти клок". Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из компании: или в созданную ими фирму или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

          Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства — найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в компании соответствующие уровню ее развития методы управления.

          Этот шаг, — привлечение сильного менеджера, знаменует собой для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

          ФАЗА 2. РОСТ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАПРАВЛЕНИЯ

          Основные черты данной фазы развития:

          • в компании вводится полноценный управленческий учет;
          • функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист;
          • вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда — должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов);
          • взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры;
          • новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.
             

              Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

            Основные характерные черты кризиса автономии:

            • по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
            • сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;
            • необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;
            • утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.
               

                Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии — делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.

              ФАЗА 3. РОСТ НА ОСНОВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

              Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

              • региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;
              • для стимулирования и мотивации используются профит-центры;
              • широко используется система бонусов;
              • высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
              • распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.
                 

                  Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.

                Тем не менее, развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля.

                • высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;
                • самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;
                • отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;
                • подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.
                   

                    Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля — вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.


                  ФАЗА 4. РОСТ ПУТЕМ РАЗВИТИЯ КООРДИНАЦИИ

                    Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

                    • единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп;
                    • устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;
                    • для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели;
                    • все решения об инвестициях принимаются централизованно;
                    • каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (возврата на капитал — Return On Investment);
                    • ряд технических функций, таких, например, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;
                    • для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.
                       

                        Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.

                      Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений.

                      • возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия "бюрократов из центра";
                      • формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;
                      • формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.

                      Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.

                      ФАЗА 5. РОСТ ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

                      Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста.

                      • корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач;
                      • для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;
                      • акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;
                      • число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений;
                      • система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;
                      • программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;
                      • руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.

                      Следует отметить, что далеко не каждая инновационная компания успешно преодолевает даже первую фазу роста. И только наиболее эффективные инновационные компании при благоприятной комбинации доминирования внутренних сил над слабостями, благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти дальше.

                      6. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

                      Как уже отмечалось выше, можно выделить три базовых конкурентных стратегии:

                      • Стоимостное лидерство
                      • Дифференциация
                      • Концентрация

                      Стратегия стоимостного лидерства базируется на минимизации издержек, связанных с производством и сбытом продукции, обеспечении издержек ниже уровня конкурентов. Компания, выбравшая стратегию стоимостного лидерства, должна выполнять следующие условия:

                      1. Нацеливаться на широкий сегмент рынка, обеспечивающий большой объем продаж и, соответственно, достижение экономии за счет эффекта масштаба.
                      2. Предлагать ограниченный ассортимент относительно простых продуктов, что позволяет достигать больших объемов производства по каждой позиция ассортимента.
                      3. Использовать любые конкурентные преимущества, связанные с минимальными затратами, например, низкой заработной платой.
                      4. Контролировать и минимизировать издержки на всех этапах производства и сбыта, сокращать управленческие расходы за счет использования плоских управленческих структур.
                      5. Добиваться минимизации закупочных цен на сырье и полуфабрикаты, используя преимущество в переговорах с поставщиками, получаемое за счет объема закупок.
                      6. Использовать агрессивное ценообразование, позволяющее привлекать широкий круг клиентов за счет привлекательных цен.

                          Использование стратегии стоимостного лидерства позволяет, с одной стороны, получать прибыль, большую по сравнению с конкурентами при равных ценах, с другой — обеспечивать победу в ценовых войнах. Низкие издержки дают возможность достигать прибыли даже тогда, когда конкуренты уже терпят убытки.

                        Стратегия дифференциации базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа компании и/или продукта, создании так называемого "brand-name". Успешная реализация данной стратегии предполагает большие вложения в маркетинг и продвижение продукта, с одной стороны, и осуществления затрат на достижение высокого качества, соответствующего имиджу — с другой. Тем самым достигается возможность установления высоких цен, прежде всего, за счет лояльности покупателей по отношению к данному "brand-name", привыкших к тому набору качеств, которым характеризуется данный продукт и готовых платить за это. Дополнительные возможности для компании, реализующей стратегию дифференциации, создает преимущество в переговорах как с поставщиками, которые заинтересованы в сотрудничестве с широко известной компанией и могут извлечь из этого дополнительные маркетинговые возможности, так и с оптовыми покупателями, получающими продукт, имеющий гарантированный сбыт.

                        Главная задача стратегии дифференциации — формирование некой, важной с точки зрения покупателя ценности продукта компании. Можно выделить два подхода к образованию такой ценности. Первый заключается в разработке таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки по эксплуатации продукта. Например, повышенная надежность, что позволяет достичь экономии на ремонте, или дополнительные функции продукта, позволяющие отказаться от покупки других продуктов, ранее выполнявших эти функции, и так далее. Второй подход основывается на создании таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность его использования, формируя, например, имидж, стиль, подчеркивая значимость, исключительность, положение покупателя и его образ жизни. Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:

                        • техническое совершенство;
                        • качество изделий;
                        • превосходное обслуживание клиентов.

                        Стратегия концентрации, или как ее еще часто называют нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка, определенную рыночную нишу. Целевой сегмент может быть определен, прежде всего, исходя из соображений особых требований к товару, которые предъявляет целевая группа. Задача состоит в том, чтобы предложить товар, способный в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы. Для решения данной задачи компании необходимо знать практически все о потенциальном покупателе, знать каждое малейшее колебание его желаний; более того, предпочтительней всего опережать появление желаний самим, формируя специфический спрос. Компенсацией за удовлетворение желаний клиента является возможность устанавливать более высокие цены. Наиболее эффективно стратегия концентрации применяется на рынках высокотехнологичных товаров и товаров для отдыха и развлечения, а также спортивных товаров, где любители и знатоки готовы платить повышенную цену за дополнительное удобство, которое приносит им правильно спроектированный продукт.

                        Стратегия концентрации позволяет успешно сражаться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой и преграждая путь на рынок товарам-заменителям.

                        blog comments powered by Disqus
                        ©1999-2010, Михаил Козлов · Работает на WordPress · Войти